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Técnicas de creatividad para la reflexión en grupo

En más de una ocasión he incluido junto a diferentes reflexiones sobre innovación, vídeos que explican de manera sencilla, la puesta en práctica de técnicas de creatividad en organizaciones y empresas.

En esta ocasión os incluyo la descripción para poner en práctica la popular técnica de creatividad grupal  de los seis sombreros:

¿Has puesto en práctica alguna técnica de creatividad para la resolución de problemas en la empresa? ¿Sobre qué contenidos has reflexionado con ellas?

Os invito a visitar mi canal en youtube para ver cómo poner en práctica otras técnicas recopiladas: https://www.youtube.com/user/pacocorma

 

 

 

El Laboratorio: La gestión del conocimiento

Artículo publicado en mi sección “El Laboratorio” del Periódico Mediterráneo, el  26 de mayode 2013, con la reflexión sobre la gestión del conocimiento y su puesta en práctica en un centro educativo.

Innovación y TIC´s no son lo mismo

La Innovación está siendo asociada, en algunos ámbitos, a la utilización intensiva de las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC´s), de forma que una empresa, o proyecto de empresa (emprendedurismo), es tanto más innovadora cuanto más utiliza dichas herramientas. ¿Es cierto?

Esto mismo ya sucedió unos años atrás con las Empresas de Base Tecnológica -EBT- (incluso hoy en día persiste) que se suponían innovadoras per sé.

Se trata, una vez más, de confusión entre fines y medios.

Uno de los grandes maestros de la Innovación Peter Drucker, en los primeros años 80´s (no estaba el actual auge de las TIC´s) ya comentaba en su trabajo “la innovación y el empresariado innovador”  como fuente de innovación “los nuevos conocimientos” y entre otras citaba a la computadora. En definitiva Drucker indica que “los nuevos conocimientos” son una fuente de inspiración para el innovador, abren nuevos mercados y fuentes de trabajo, pueden aportar nuevos nichos de mercado, pueden cambiar la estructura del trabajo, etc. En este mismo terreno Drucker cita la necesaria “convergencia de conocimientos” por tratarse de novedades que exigen la confluencia de varios conocimientos y no todos científicos y tecnológicos.

En este punto es donde podemos discernir entre TIC´s y/o EBT e Innovación:

  • No son sinónimos
  • Las TIC´s son MEDIOS  que empleados en forma de “convergencia de conocimientos” pueden aportar innovaciones, potenciar otras o reconvertir algunas.
  • Son campos claros de esta “convergencia” innovaciones en el campo de la logística, en el campo del comercio, del control presencial, teleasistencia y muchos etc. que podríamos incluir.

Una cosa es el OBJETO de la Innovación, otra diferente es el SUJETO y en otro plano se sitúan los MEDIOS. Esto también está creando confusión, por ejemplo, en la educación ya que se llega a suponer innovadora por el mero hecho de utilizar pizarras digitales o mostrar vídeos en el aula.

Las EBT son sujetos, los innovadores, que han querido desarrollar la empresa desde unos determinados parámetros y, con ella, conseguir innovaciones (el objeto). Las TIC´s serán algunos de los medios que podemos utilizar para generar el fin, el objeto. Pero no es el objeto en sí mismo.

Aunque me compre los mejores dispositivos (hard) y los mejores programas (soft) no seré innovador si no tengo otras características personales y empresariales.

¿Se confunden los fines con los medios en la Innovación?

¿Pueden ser las TIC´s un freno a la innovación?

 

Roles VS etapas en el proceso innovador

La Innovación, como definición en el diccionario de la RAE, es la acción y efecto de innovar, es decir que implica acción para lograr innovar. Así mismo innovar, como verbo, implica mudar o alterar algo, introduciendo novedades.

Desde un punto de vista puramente gramatical resulta evidente que innovar implica acción y que la innovación es el resultado de la misma. Así pues resultará fácil asociar innovar con un proceso encaminado a obtener innovaciones Los procesos, por propia definición, son el conjunto de actividades encaminadas a transformar una entrada en una salida que contenga valor añadido sobre aquella. Ello es válido para el caso que nos ocupa. Se trata pues de una serie de actividades, bien en forma de etapas sucesivas o simultáneas, que logren la transformación.

Esta breve consideración viene a colación de la discusión bibliográfica existente entre autores que consideran la innovación como un fenómeno no parametrizable o que se pueda considerar modelizable en forma de proceso, los defensores de dicho modelo de proceso y la reciente aparición del texto “Innovar para ganar” de Fernando Trías de Bes y Philip Kotler (Ed. Empresa Activa 2011) que introduce una nueva dirección, al proponer la innovación como el resultado de la interacción entre los que participan del proceso innovador.

No existe contradicción entre los autores ya que en todos los casos, incluido el último, se hace referencia  a “las etapas o fases de un proceso de innovación deben ser el resultado de la interacción de quienes …”, pero en definitiva se trata de un proceso con etapas, independientemente de que el efecto dominante sea la acción o los actores.

No es menos cierto que cada autor, en este terreno nos encontramos todos, trata de hacer una aportación que resulte novedosa y ello es de agradecer porque los modelos se enriquecen, pero no lo es menos que, en ocasiones, sería muy bien venida la aportación integradora de diferentes aportaciones.

El denominado “modelo A-F” que proponen Trías de Bes y Kotler presenta la novedad de centrar el hecho innovador más en los roles de las personas intervinientes en las actividades que en la organización de dichas actividades. Podría parecer una obviedad, ya que no existen actividades sin actuantes, pero tiene el mérito de desarrollar un nuevo enfoque para definir roles, cualificaciones y características de los intervinientes a la vez que propone un desarrollo no lineal y más en formato red que puede permitir una mejor adaptación de la organización al hecho innovador en base al proyecto concreto.

Creo que se trata de una nueva aportación, complementaria con otras, para el mejor conocimiento y desarrollo efectivo del hecho innovador.

También puedes ver los contenidos de esta entrada en el siguiente vídeo:

¿Y tú?¿Crees compatible el sistema tradicional basado en un proceso lineal de actividades con la intervención de los roles?

Conocimiento Tácito y Explícito. Dificultades de transformación

Si definimos el Conocimiento Tácito como el conocimiento práctico, difícilmente parametrizable, basado en la experiencia o el “saber hacer” personal y definimos el Conocimiento Explícito como el que es parametrizable, comunicable a terceros, el que se puede poner en común y resulta asimilable (Nonaka), nos encontramos con gran parte del problema que presentan muchas organizaciones, especialmente las industriales y de tamaño pequeño o muy pequeño.

Cualquier organización, del tamaño que sea y actividad en la que desarrolle su actividad, dispone de un conocimiento. Muy posiblemente dispondrá, seguro, de un Conocimiento Tácito, centrado en la experiencia de años de actividad, focalizado en las personas más antiguas o en los encargados, maestros, etc. que son los depositarios de ese “saber hacer”. Pero qué sucede cuando la organización requiere cambios, cuando se enfrenta a situaciones nuevas, no vividas antes, nuevos procesos o materiales, nuevos requerimientos, etc. La experiencia, por propia definición, exige una experiencia previa y, por lo tanto, de poco servirá en estas situaciones.

Si a lo anterior unimos la necesidad de cambio, incluso de urgencia en dicho cambio, unimos la presencia de nuevas personas en la organización y que han sido formadas en el Conocimiento Explícito y que, además serán más jóvenes. El conflicto puede estar servido.

La Gestión del Conocimiento, bien sea el Tácito, el Explícito, la combinación de ambos o la transformación de uno en otro, implica, en último extremo, aprovechar al máximo todo el conocimiento disponible, el asimilable, el que se pueda investigar o importar para, en definitiva generar más e incluso nuevo conocimiento que permita hacer frente a los cambios, problemas o necesidades de la organización.

Para ello es necesario poner en marcha una metodología de acción en la organización y en las personas para lograr una buena combinación de los tres factores: Información, personas y tecnología. Pero será motivo de otro escrito, ya que ahora sólo quería llamar la atención de un fenómeno con el que habitualmente nos encontramos a la hora de trabajar en la Gestión del Conocimiento.