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¿Qué datos importar para decidir?

La toma de datos y la correspondiente Gestión del Conocimiento, tanto en Management como en cualquier otra disciplina, es una de las principales y más delicadas tareas, tanto por su complejidad como por tratarse de la base para toma de decisiones.

Para la toma de decisiones nos basamos, entre otras cosas, en la información interna y en la externa, mediante los indicadores de rendimiento o de percepción de los que disponemos y de los que se publican. Incluso disponemos de indicadores que avanzan previsiones, indicadores asociados a variables que tratan de simular o avanzar “lo que puede suceder”. Con todo ello tratamos de tomar decisiones y minimizar los riesgos.

Pero el problema puede venir en la propia toma de datos, ¿qué datos tomar? ¿Qué sucede cuando no coinciden con los nuestros? Leer más

De cómo demostrar una afirmación y su contraria

La lógica del pensamiento científico se basa en demostrar una hipótesis mediante experimentación que concluya en verificar la validez universal de aquella, de tal modo que pueda ser replicada y confirmar su validez mediante lo que denominamos tesis. Leer más

El Laboratorio: Indicadores para los mandos intermedios

Artículo publicado en mi sección “El Laboratorio” del Periódico Mediterráneo, el 11de noviembre de 2012.

 

Innovación, invención y serendipia

En el libro “Innovación, innovadores y empresa innovadora” hago referencia a estos tres conceptos que, en ocasiones, podrían confundirse.

Para ello tomo de Salvador Aragón (Director General de Innovación-IE Busines School) un artículo publicado en el diario Las Provincias, muy clarificador,  sobre la diferencia entre Innovación y oros conceptos en ocasiones confundidos como es el caso de la Invención o el más aureolar de la Serendipia o “casualidad

La invención supone tan solo la aparición de una nueva idea, mientras que la innovación implica su reconocimiento por el mercado.

Un ejemplo clásico de esta diferencia se encuentra en la bombilla eléctrica. La afirmación de que Edison inventó la bombilla incandescente no es cierta. La bombilla incandescente fue inventada por Warren de la Rue en 1840. Sin embargo fue Edison quien identificó los factores clave para su éxito en el mercado: duración y coste. Tras dos años de investigación centrada en la mejora de dichos factores, Edison lanzó al mercado la primera lámpara exitosa. Era el año 1880 y la invención había precedido en 40 años a la innovación.

La investigación desarrollada en las escuelas de negocio y universidades destaca tres aspectos para el éxito comercial de una idea innovadora:

  • La facilidad en el acceso a dicha innovación.
  • El valor de dicha innovación en relación con otras competidoras.
  • La adecuación al contexto de uso.

La sorpresa en innovación tiene un nombre extraño, serendipia o todo descubrimiento sorpresivo, afortunado e inesperado que se ha realizado accidentalmente. Uno de los casos más claros de serendipia fue el descubrimiento de América por Colón. Buscando las Indias encontró, por sorpresa, un nuevo continente.

Uniendo serendipia e innovación parece clara la relación entre la satisfacción generada por un producto o servicio innovador con las funcionalidades o utilidades inesperadas que ofrece. A esta relación se le ha dado el nombre de curva de la serendipia:

  • El nivel mínimo de novedad se corresponde con un producto o servicio ya conocido que puede ser calificado como “estable pero aburrido”.
  • Al ir incrementando el grado de novedad el producto o servicio va siendo percibido con un mayor grado de “frescura” hasta llegar al óptimo de “es justo lo que necesitaba”.
  • A partir de este óptimo la novedad comienza a tornar en la confusión de “esto me desborda”, llegando en el peor de los casos a un producto o servicio que es percibido como absolutamente inútil.

Esta necesidad de ser sorprendido es algo consubstancial al ser humano, y ofrece un elemento de diferenciación que apoya decididamente a las innovaciones.

¿Es innovación “tomar cañas”?

Tomemos unos recortes de prensa de un día al azar para mostrar un ejemplo cercano de innovación en Modelo de negocio asociada a la Gestión del Conocimiento. Los datos están todos presentes en la prensa escrita del mismo día, domingo 29 de julio de 2012, y accesibles para cualquier ciudadano. Posiblemente muchos los habrán leído u ojeado aunque de forma inconexa, otros habrán visto relaciones entre los mensajes y alguien habrá establecido una conexión interesada para sus particulares fines.

Me refiero a los siguientes datos (cada uno es un recorte de prensa):

  • “Las perspectivas no son halagüeñas, pues podemos superar los seis millones de parados al fin del año”
  •  “La deuda privada agrava la crisis”
  •  “Los españoles no gestionan bien su tiempo de vacaciones, les falta dedicar tiempo a … los amigos …”
  • “La deuda de las familias es el 20% del total de la deuda y está cerca de los 870.000 millones de euros”
  • “Seis de cada diez españoles reconoce no haber renunciado a la costumbre de tomar cañas pese a la situación económica”
  • “Una devaluación interna en la línea de pérdida de señas de identidad, nuestras características diferenciales …”
  • “Un 57% de los españoles crearía su propia empresa si se queda sin trabajo”.

El simple hecho de hacer recortes de prensa (datos) en un mismo día, ponerlos sobre la mesa e intentar ordenarlos de diferentes formas ya nos aporta información. En este caso ya pongo por escrito una conexión que me interesa y que posiblemente también habría visto un emprendedor: A pesar de todo seguimos tomando cañas.

Pero no es suficiente con la información y se requiere el paso al conocimiento. Para ello es necesario profundizar en el tema:

  • Es la actividad no gratuita preferida para el 44% de los españoles
  • El 73% prefiere tomarlas en establecimientos hosteleros y no en casa
  • La cerveza es preferida por el 94% a la hora del aperitivo.
  • Preferentemente en las horas centrales del día (verano y vacaciones) y tardes (periodo de trabajo).
  • Los turistas consumen el 30% de la cerveza servida en verano.
  •  La industria cervecera no nota la crisis.

Innovación en Modelo de Negocio:

  • Establecimiento pequeño para mayor rotación (mínimas mesas). Alternativamente local mayor con mesas (dependerá del tráfico de personas, tamaño del radio de acción y población.
  • Zona de verano (posteriormente cerrar). Local en alquiler y bien situado. Fresco.
  • Tiradores de cerveza. Potenciar la toma en barra.
  • Precio lo más bajo posible
  • Tapas de no cocina y muy sencillas. Si son de cocina a ser posible monotema de especialidad (mejillones, tortilla, ensaladilla)
  • Atendido por mínimo de personas (1-2).

Dónde encontramos la innovación: en la especialidad, ambiente de reunión amigos, precio bajo, alejado del concepto bar de mesa y poca rotación.

Atención: no olvidar una buena logística a la hora de cobrar. A ser posible siempre precio redondo en euros.

Una vez más estamos ante la presencia de datos que conforman una información susceptible de transformarse en conocimiento.