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Técnicas de creatividad para la reflexión en grupo

En más de una ocasión he incluido junto a diferentes reflexiones sobre innovación, vídeos que explican de manera sencilla, la puesta en práctica de técnicas de creatividad en organizaciones y empresas.

En esta ocasión os incluyo la descripción para poner en práctica la popular técnica de creatividad grupal  de los seis sombreros:

¿Has puesto en práctica alguna técnica de creatividad para la resolución de problemas en la empresa? ¿Sobre qué contenidos has reflexionado con ellas?

Os invito a visitar mi canal en youtube para ver cómo poner en práctica otras técnicas recopiladas: https://www.youtube.com/user/pacocorma

 

 

 

Conocimiento Tácito y Explícito. Dificultades de transformación

Si definimos el Conocimiento Tácito como el conocimiento práctico, difícilmente parametrizable, basado en la experiencia o el “saber hacer” personal y definimos el Conocimiento Explícito como el que es parametrizable, comunicable a terceros, el que se puede poner en común y resulta asimilable (Nonaka), nos encontramos con gran parte del problema que presentan muchas organizaciones, especialmente las industriales y de tamaño pequeño o muy pequeño.

Cualquier organización, del tamaño que sea y actividad en la que desarrolle su actividad, dispone de un conocimiento. Muy posiblemente dispondrá, seguro, de un Conocimiento Tácito, centrado en la experiencia de años de actividad, focalizado en las personas más antiguas o en los encargados, maestros, etc. que son los depositarios de ese “saber hacer”. Pero qué sucede cuando la organización requiere cambios, cuando se enfrenta a situaciones nuevas, no vividas antes, nuevos procesos o materiales, nuevos requerimientos, etc. La experiencia, por propia definición, exige una experiencia previa y, por lo tanto, de poco servirá en estas situaciones.

Si a lo anterior unimos la necesidad de cambio, incluso de urgencia en dicho cambio, unimos la presencia de nuevas personas en la organización y que han sido formadas en el Conocimiento Explícito y que, además serán más jóvenes. El conflicto puede estar servido.

La Gestión del Conocimiento, bien sea el Tácito, el Explícito, la combinación de ambos o la transformación de uno en otro, implica, en último extremo, aprovechar al máximo todo el conocimiento disponible, el asimilable, el que se pueda investigar o importar para, en definitiva generar más e incluso nuevo conocimiento que permita hacer frente a los cambios, problemas o necesidades de la organización.

Para ello es necesario poner en marcha una metodología de acción en la organización y en las personas para lograr una buena combinación de los tres factores: Información, personas y tecnología. Pero será motivo de otro escrito, ya que ahora sólo quería llamar la atención de un fenómeno con el que habitualmente nos encontramos a la hora de trabajar en la Gestión del Conocimiento.

¿Es comparable el modelo EFQM con el canvas de Osterwalder?

En la más reciente literatura del Management Empresarial aparece repetidamente el texto “generación de modelos de negocio” de A. Osterwalder y  Y. Pigneur que, en forma de libro, está siendo un verdadero best seller dentro de esta materia.

Para realizar una comparación mínimamente rigurosa entre el Modelo EFQM y la propuesta de Osterwalder-Pigneur, es necesario conocer el origen de éste último, ya que el primero es bastante popular.

El mencionado texto no implica la descripción de ningún modelo de negocio, es más bien una metodología que ayuda a describir modelos de negocio existentes, de ahí que también pueda servir para diseñar hipotéticos modelos, reconsiderar uno existente e incluso, plantear diferentes escenarios para ver el desarrollo futuro del modelo que se tenga en la actualidad.

Dicho texto se apoya en un canvas (que traducido siginificaría lienzo, sábana o gran panel) para el desarrollo de la descripción de los modelos de negocio, de ahí que se llegue a confundir el escrito con el “Modelo Canvas”.

Sucede, pues, que los medios se confunden con los fines una vez más. La metodología es un medio, una herramienta y no un fin en si mismo, de modo que no se trata de saber cómo funciona la metodología propuesta por Osterwalder, sino más bien de utilizarla para lograr el fin previsto: generar un nuevo modelo de negocio, explicar el actual, rediseñarlo, prever su evolución en base a diferentes modelos.

La propia Tesis Doctoral de Osterwalder (2004) llama la atención sobre este tema en su página 9:“The dissertation does NOT aim at the following:

 
  • Modeling the whole enterprise. The dissertation focuses on the business model, i.e. the logic of how an enterprise earns money – it does not aim at describing the entire enterprise.
  • Modeling and explaining business model success. The success of a business model relates not only to its design but to its implementation which is not part of this dissertation.
  • Re-write strategy research. By providing a business model ontology that can help to describe how a company makes money this dissertation deals with a new concept that yet has to be integrated into strategy research as proposed by Rentmeister and Klein (2003).”

El libro, de reciente aparición (2011), tiene la enorme virtud de estar muy bien diseñado (espectacular) y ayudar a la comprensión de la metodología hasta tal punto que incita a su utilización, casi como un juego.

Pero, como tantas veces, es necesario beber en las fuentes para no confundir la parte con el todo, de ahí que haga referencia a la Tesis Doctoral del propio autor, dirigida por el coautor del libro. El origen del texto es la investigación de un determinado modelo de negocio, fundamentalmente las tecnologías de la información, y propone el diseño del que denomina “Business Model Modeling Language BM2L”, un lenguage descriptivo basado en XML (Extensible Markup Language) con la finalidad última de implementar el concepto de modelo de negocio en un software.

Con el anterior planteamiento de inicio ya se vislumbran una serie de ventajas de la propuesta de los autores: Es muy visual y ayuda al pensamiento estratégico al contemplar muchas de las interrelaciones del modelo de negocio, incluso puede ayudar a visualizar las implicaciones que pueda haber en unas partes como consecuencia de cambios en otras.

Las desventajas, aunque más bien habría que hablar de no utilidad (como ya señala el autor en el inicio de su trabajo), están relacionadas con el enfoque al modelo de negocio y no a la empresa, por lo que resulta poco concreto, poco operativo, sin contemplar partes determinantes de la empresa.

Es de agradecer al autor la revisión sistemática de textos del management, como buen investigador que aprende de lo existente para proponer una nueva tesis para sus fines. Además realiza una aplicación práctica de comprobación y dentro de su campo de las Tecnologías de la Información.

A partir de aquí ya puede resultar más sencillo realizar la comparación, aunque para los conocedores del Modelo EFQM no haría falta realizarla por tratarse de cosas diferentes aunque totalmente complementarias. Puede haber un hecho que conduzca al error o confusión: la propuesta del canvas de Osterwalder recuerda mucho al esquema del Modelo EFQM (yo me atrevo a decir que lo toma como referencia, aunque el autor no lo cita). No cabe la comparación entre un Modelo de Management Empresarial y una Operativa descriptiva de Modelos de Negocio.

El Modelo EFQM, incluso con los añadidos que sistemáticamente se le realizan (posiblemente el más potente sea el de asociarle el Cuadro de Mando de Kaplan), mantiene su vigencia por estar sistemáticamente bebiendo de las aportaciones de los diferentes autores.

En mi caso me quedo con los dos comparados porque se pueden complementar, a la vez que ayudar mutuamente.

También puedes ver los contenidos de esta entrada en el siguiente vídeo: